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On vous demande de prendre une décision sans vous laisser le temps d’analyse nécessaire ? Vous souhaiteriez être partie prenante des décisions stratégiques au lieu d’être prévenu en bout de course ? Telles sont les revendications de nombreux juristes qui pâtissent d’un mauvais positionnement au sein de leur entreprise. Alors comment surmonter cette frustration et se voir intégré dans le process de création de valeur de l’entreprise ? Juri’Predis a assisté pour vous à la conférence des Transformations du droit « Ne dites pas à ma mère que je crée de la valeur, elle croit que suis juriste » et vous rapporte quelques pistes pour vous aider.
Avec en premier lieu cette problématique essentielle : quel type de performance mesurer ? Pour Carla Hegly-Chung, Directrice Commerciale et Marketing chez Legal Suite, il faut distinguer les indicateurs de performances et d’activités.
« Il n’y a pas de performance de la direction juridique qui ne soit pas liée à la performance de l’entreprise. »
Les directions juridiques doivent partir de la stratégie de l’entreprise. Quelle est l’offre juridique qui va permettre à l’entreprise de déployer sa chaîne de valeur ? Ici, on entendra cette valeur au-delà du CA ou de la rentabilité.
Où le juriste apporte-t-il de la valeur ajoutée pour l’entreprise ?
S’il est assez simple d’identifier les différents indicateurs de l’activité (nombre de juristes, nombre de contrats rédigés par an…) les indicateurs de performance se trouvent ailleurs.
Et pour les trouver, selon Olivier Chaduteau, Head of PwC Legal Business Solutions chez PwC France, il faut se pencher sur les KPA (Key Performance Areas) du service juridique. Gestion du risque, aide pour réduire les coûts de transaction, innovation juridique avec des stratégies de brevets et/ou d’antitrust pour bloquer les concurrents… « Des sujets qui ont le don de capter l’attention des CEO. Il ne faut pas en avoir 50, mais réaliser le travail de les collecter et de les identifier. »
Pour Christophe Roquilly, Director of EDHEC Augmented Law Institut, cela peut aussi se jouer dans les coûts de rendement et les coûts de substitution. On regardera ici les transactions de l’entreprise avec un tiers, avec les sous-traitants. On peut regarder par exemple si les coûts de réalisation sont plus importants réalisés en externe qu’en interne. Le juriste peut participer à les réduire ou à les annualiser en internalisant.
Sur la notion de valeur, il explique qu’il n’existe pas de modèle absolu. Par contre on pourra trouver un modèle d’évaluation quand on parle du capital immatériel.
Valeur du juriste et préservation des actifs de l’entreprise
Pour mesurer l’apport d’une direction juridique au capital immatériel d’une entreprise, Christophe Roquilly se réfère au modèle Thésaurus-Bercy. Ce dernier comprend 10 capitaux : le capital client, humain, organisationnel, système d’information, savoir, marque, partenaires, actionnaire, sociétal et naturel.
Sur chaque classe d’élément, on pourra réaliser une évaluation financière et extra-financière avec un système de rating pour mesurer la qualité de l’actif en question.
Concrètement pour l’actif marque : comment la direction juridique va contribuer à éviter qu’il se détériore par des scandales ? Comme une fraude par exemple. Il faut démontrer qu’on évite sa détérioration ou qu’on augmente sa valeur, par le transactionnel, la gestion des risques et autres leviers juridiques….
L’évaluation de votre apport sur ces classes d’actif immatériel impacte directement l’entreprise. C’est pour cela qu’il faut trouver des éléments communs à l’entreprise pour ancrer la valeur des directions juridiques.
Apporter de la valeur grâce à la digitalisation
Une autre approche de cette valeur va être de traduire l’activité juridique en chiffres. Pierre-Michel Motteau, Avocat co-fondateur de Legal Pilot, observe que la digitalisation va permettre de commencer cette mesure. « Avant ce travail, les services juridiques nous rapportaient qu’ils étaient dans le noir. Ils avaient une idée des valeurs, mais pas des chiffres de l’activité. » Digitaliser va donc donner la capacité de commencer à mesurer l’activité et la performance.
À travers des outils digitaux, on met à disposition un service qui a pour but de délivrer de la valeur. Les délais de traitement sont plus courts, le processus est sécurisé, et les différents interlocuteurs comprennent mieux ce que fait la direction juridique. En digitalisant un processus contractuel, on mesure la difficulté de ce dernier.
Il s’agit là d’un autre élément à mettre en avant pour les juristes. Au lieu de contractualiser en 4 mois, en retravaillant avec l’automatisation, on contractualise en 1 mois. Ce qui permet à l’entreprise de générer un chiffre d’affaires 3 mois plus tôt. Soit 1 trimestre plus tôt que les concurrents !
C’est aussi l’intérêt du moteur de recherche jurisprudentielle Juri’Predis. En allant plus vite et en étant plus autonome, le juriste va ainsi consacrer du temps supplémentaire à identifier les meilleurs solutions pour les directions opérationnelles.
Ces nouveaux outils offrent l’opportunité aux juristes de faire évoluer leurs métiers et de s’emparer d’autres sujets. Les coûts additionnels sont rapidement compensés par les bénéfices gagnés : une meilleure gestion des risques, des décisions plus sécurisées.
L’expertise juridique comme socle de l’entreprise
Avoir une chaîne de valeur permettra d’identifier tous les risques de la chaîne. La direction juridique pourra construire sa propre chaîne de valeur. Les équipes trouveront plus de sens au fait de « faire du contrat » tous les jours en sachant en quoi cela est important pour la valeur de l’entreprise.
Il est donc essentiel pour le juriste de trouver ses propres valeurs et voir ce qu’il apporte à l’entreprise. « L’expertise d’un juriste est énorme », rappelle Olivier Chaduteau. « Posez la question à un non-juriste, il ne comprendra rien à votre activité. » Et de rappeler qu’un Directeur Général ne peut pas faire un bon business sans un bon Directeur financier et un bon juriste.
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